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跨国公司实施人才本土化主要手段
 
慧聪网   2005年11月16日15时6分   信息来源:人力资源    

  中国加入WTO后,国外知名跨国公司纷纷抢滩中国市场,以期在中国市场上占据一席之地,它们不仅看中了中国丰富的物产资源,更觊觎国内雄厚的人才资源。

  聘用本土员工

    高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。许多跨国公司认为,本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化,为公司在中国的发展奠定基础。为此,近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。如诺基亚在中国已拥有员工近4000人,其中本地员工占90%以上;摩托罗拉(天津)公司拥有8500名中国员工。引人注意的是,跨国公司刚进入中国的时候,管理者多是国外来的人,而现在,国人担任跨国公司高级职位的越来越多。据了解,联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%,目前90%的高级管理职务已由中国人担任。跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘,如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位,主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作,且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。此外,还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。

  开设研究院

    研发中心是企业的核心部分,将企业核心本土化,有针对性地开发技术产品,无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。因此,许多跨国企业纷纷加大在华研发工作力度,设立各种机构,以充分利用中国高科技行业的人力资源。目前,世界500强中已有400多家落户中国,150多家在中国设立研发中心。高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。正如韩国三星集团总裁所言:“我们在中国设立研究院,主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才,这是韩国所缺少的。”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才,如摩托罗拉的20多个研发中心就有我国国内科研人员100多名。松下电器中国研究开发公司宣布,将引进100名研究人员,5年后将建成1500名人员的体制。IBM中国研究中心拥有研究人员70多名,全部具有硕士以上学位。朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。微软中国研究院有60多位中国研究人员,有20多位研究员曾留过学,另外40位则大部分是我国著名高校的博士生。

  设立培训中心

    很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学,开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业,每年该公司都要挑选一批我国大学生进行培训,学习有关业务知识及公司的企业文化,培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员,长远目标是成为高级管理人才。目前,摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的我国高级管理人才。爱立信在北京建立中国爱立信管理学院,开设工商管理、通讯技术等相关课程,每年都要从学院选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外,一些跨国公司还积极与我国高校合作,共同建立培训基地,仅清华大学就有跨国公司培训中心10多个,而IBM则与我国20多所大学有合作项目。

  争夺人才幼苗

    为了争夺人才,特别是高技术人才,发达国家跨国公司已开始采取行动,纷纷出台了相关政策。美国把争夺人才的目标转向了青少年。如微软公司一旦发现有培养前途的儿童,便立即找上家门,“争夺人才幼苗”。不少跨国公司也已将目光转向了培养中国学生和从业的教师身上,如英特尔公司在此方面近年来已投资5亿美元。还有一些跨国公司,如宝洁公司在我国中小学校或大学设立奖学金;可口可乐公司经常到学校食堂赠送可口可乐,使中国的学生从小就耳濡目染跨国公司的文化,从而使人才的本土化植根于文化认同的基础上。

  通过并购求才

    目前,跨国公司并购浪潮风起云涌,各行各业都在进行资产重组,整合资源,一般企业可能更多地注意到的是并购的物质资源层面,而忽视了最为宝贵的人力资源。这一点对于中国的企业来说,尤其如此。我们的企业在与跨国企业进行并购时考虑较多的是经济利益,对人才的重视显然不够。殊不知,有的跨国企业恰恰看中的是企业的技术和管理人才。如全球最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时,主要考虑的就是人才。现在思科每年都在进行并购,最多时一年并购10多家。思科掌门人钱伯斯认为,并购主要是为了人才。他说:“我们衡量一次并购是否成功的标准,首先是被收购公司员工的续留率,其次是新产品开发,最后才是投资的回报率。”有一次,思科想收购一家非常令人看好的公司,不仅产品价格对路,价钱也合适,但其产品一旦纳入思科产品系列后,就不再需要原来的员工,因此,钱伯斯最后放弃了。还有一次思科公司的收购仅仅因3个人员的安置问题而搁浅。钱伯斯说:“许多公司在并购时对这一点认识不清才导致失败的。事实上,并购时你真正购进的是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工,而我们则在不遗余力地挽留,有时还将被并购公司的重要人才安排在关键岗位上,与其说在并购企业,不如说我们在并购入才。”思科公司的并购求才战略,使其成为了全球最有价值的公司。在华跨国公司在中国通过并购求才的案例并没有谁去总结,但这样的事实已经存在。因此,我们的企业要时刻记住:人才是第一重要的资源。不然,等到跨国企业将人才本土化后,我们失去的就更多了。

 
 
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