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多角度分析该如何盘点年度销售业绩(一)
2005年12月21日 9:21  来源:北京精英智汇营销顾问有限公司  作者:曾祥

  眼看临近年底,又到了制定来年销售计划的时候了。最近,不少企业负责销售的朋友向我咨询,在2004年工程机械市场销售下滑的情势下如何制定2005年的销售计划。每当遇到这样的问题时,我总会反问一句:你把2004年销售业绩盘点清楚了吗?大部分销售经理都会回答“是”。其实,所谓的“是”大多是“非”,因为他们在盘点销售业绩的时候仍然坚持采用的是传统的粗放型分析方法,看重的是销量增长率和市场占有率两大指标,好一些的企业会加上销售费用指标。这样一来,在制定来年销售计划的时候,目标任务及达成手段常常成为一种形式,对实际销售工作根本难以起到指导作用。那么,销售经理究竟要如何盘点年度销售业绩呢?

  绩从哪儿来?——清楚业绩产生的真实来源

    销售业绩从哪儿产生的?这似乎是一个非常简单的问题,甚至是不用考虑的问题。其实不然,销售业绩的产生可以是多个方面的综合因素导致,而大多数企业在分析销售业绩来源的时候仅仅重视市场区域、业务人员和代理商三个因素,并不能准确评价销售业绩,也弄不明白销售业绩为什么会增长或停滞或下降的真实原因。笔者以为,企业应该从以下诸多方面去分析销售业绩的来源:

  1. 新市场和老市场对销售业绩的贡献

  新市场对于任何企业来讲都可能是一个新的销售增长点,而老市场往往扮演维持销售业绩的角色。因此,分析年度销售业绩时一定要区分新市场和老市场的贡献度。如果销售业绩的增长主要来自新市场,说明老市场已经很难上新台阶,来年新增销售任务应重点考虑新市场的潜力,而老市场则主要考虑维持;如果销售业绩的增长主要来自老市场,说明老市场还具有销售潜力,要考虑来年如何进一步挖潜的问题,而对新市场则要慎重分析,主观上销售策略或方法有问题就立即修正,客观上市场需求小就减少销售投入。

  2. 不同区域市场对销售业绩的贡献

  不同的区域市场不可能均衡发展,导致其对销售业绩的贡献也是大小不一。企业在评价年度销售业绩的时候,可根据贡献度将区域市场分为战略市场、重点市场、一般市场和边缘市场。战略市场是企业必须不惜代价力保的区域市场,是企业的根基;重点市场是企业必须捍卫的区域市场,是重要的销量和销额来源;一般市场是对企业销售的补充;而边缘市场则属于可有可无的区域市场,主要依靠其自然成长。当然,除了以当年销售业绩贡献度评价区域市场之外,我们还可以综合最近三年的销售业绩贡献度变化情况来评价区域市场,从而更加准确地确定来年的投入重点。

  3. 不同代理商对销售业绩的贡献

  对于那些实行区域市场独家代理的企业来说,代理商与区域市场是一回事儿。这里的“代理商”是指那些实行区域市场多家代理的企业的代理商或销售范围较小的代理商。我们在评价代理商对年度销售业绩的贡献度时,不仅要看当年,也要看往年,这样能够帮助我们正确确定那些代理商是我们必须重点合作对象,哪些代理商是我们必须重点扶持对象。同时,我们也可确定必须淘汰的代理商和那些需要我们提高警惕的代理商。

  4. 不同销售经理对销售业绩的贡献

  我们应该承认“人与人之间的差异”。销售经理作为最重要的销售人力资源,应该得到合理使用。我们在评价销售经理对销售业绩的贡献时,经常采用销量或销额的绝对值标准,尽管保证了“销售大户”的利益,也可能同时伤害了部分“破冰能手”的积极性。这里所说的“破冰能手”是指那些开发新市场和接手“烂摊子”的销售经理,他们当年的销售业绩从绝对值来看可能并不突出,但具有突破性,对企业未来销售增长奠定了坚实的市场基础。因此,对“破冰能手”的销售业绩应该有一个合理的加权系数。

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