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重型机械龙头常林上马ERP 走信息化道路

2006/3/8/08:13 来源:中国电子政务网
   信息化上路

  常林是国内有名的重型机械大王。该公司始建于1961年,原名是中国林业机械总公司常州林业机械厂,1996年,公司改制上市,走上了快速发展的道路。目前,公司主要生产装载机、压路机和平地机等重型机械,其产品被三峡工程、青藏铁路、西气东输等国家重点工程采用,在业内有着良好的口碑。2003年,括合资公司在内的常林集团销售收入达72亿元,同比增长57%,排名位居国内工程机械企业集团前三,位居常州地区企业集团经济规模第一。

  但这个重型机械大王却遇到了前进的障碍。随着生产经营规模的扩大,公司的多个业务环节的管理水平均呈现出力不从心的迹象,“主要是企业资源缺乏科学的整合和配置,业务流程也需要进一步优化。”常林公司期望用信息化的手段来解决这一系列问题。

  对于信息化,常林并不陌生。在上马ERP项目之前,常林就采用了财务软件来规范财务工作,并在技术部门部署了开目公司的PDM(产品数据管理)系统,这些系统帮助相关部门形成了大量的数据,但是由于这些数据的离散性,生产、采购、仓储和财务等环节不能实现信息共享,还依赖于人工操作进行衔接,管理者也就不能够准确及时地进行判断和决策。到了2003年,管理层意识到ERP的实施是一个好机会,并选择了在制造业有明显优势的和佳软件作为合作伙伴。

  常林决定从核心症结所在——生产制造环节入手。这种对企业来说挑战大、风险大的做法遭到了不少人的反对,但孔凡宏力排众议,最终说服公司领导

  回过头来看,“表面上看常林这样做风险很大,但一开始就做最困难的环节,实际上降低了整体风险。”日前,在常林公司信息中心办公室内,一脸轻松的孔凡宏对《互联网周刊》记者说,“生产制造环节一直是国产ERP软件的弱项所在,但选用SAP等昂贵的国外软件也有面临会遇到水土不服可能,不大实际。假如和佳能够完成最复杂的任务,那么其他环节也就迎刃而解。”最终和佳用结果证明了国产ERP软件提供商的实力。

  事实上,今天如释重负的孔凡宏绝对不会忘却当初这个选择带来的万千艰难。企业品种繁多的物料编码工作便是期间最令人头痛的问题之一。“这是一个工程浩大的工作。比如一个纸杯,有的部门记录为‘纸杯’,有的记录是‘杯子’,ERP正式实施前,这些不统一的物料名称都要统一过来。”常林信息中心副主任施轶华说。经过耗时几个月的统计归类,常林对包括组织机构、人员、往来单位、仓库、计量单位等基础数据进行了统一编码,共计10000余种物料。“统一后的物料管理原则就是一物一码,确保物料和实物一一对应,这样就为ERP实施奠定了基础。”施轶华说。

  进入实际实施阶段,常林很快就遇到了更大的困难,即ERP同原来的PDM(产品数据管理)系统的集成。PDM是常林2001年引进的系统,经过技术部门的成熟应用,积累了大量的产品数据。由于PDM系统和ERP系统所应用的范围不同,所关注的重点不同,造成两个系统的集成难度相当大,经过三方的艰苦努力,成功跨越了这个难关。然而更大的考验随之而来:系统集成后,BOM数据在生产、库存、采购等各个环节得到充分验证,生产现场与技术要求的一致性问题得到凸显。

  关键时刻,公司副总领衔的信息化小组使用了“铁腕政策”。“数据不对就停产,清查责任,将相关部门的负责人都集中起来,看看到底是哪里出错了!”公司高层领导抛出了这样铿锵有力的言语。对一家国有大型制造企业来说,生产线停产,属于非常重大的生产责任,而在常林ERP进入关键实施期的头两个月里,这样的情况竟然发生了好几次。从工人到部门主任,大家都被公司的这种决心震动了,纷纷议论说:“这次领导要来真格的了。”牵一发而动全身,经过努力,常林的物料清单准确率在一个月的时间里从75%提高到了90%以上。

  艰难过坎

  2004年7月,常林ERP一期工程通过验收。对于这家曾经步履沉重的大型国企来说,这项历时一年之久的信息化工程无异于一次高强度的健身运动。与一年前相比,常林的网络设备扩展到了企业的每一个业务部门,新购置了80多台计算机,ERP客户端达到了90多个,很多以前从来没有接触过电脑的工作人员,如今都可以熟练地进行相关业务操作了。

  更加重要的并不是常林在硬件设施上的完善,而是管理能力的大幅提升。目前,常林的物料作业实现了“日送日清日结”,企业各级管理者可以通过ERP系统了解到最新的库存统计、需求状况和财务数据,从而实现了科学决策。

    最让孔凡宏兴奋的则是常林ERP终于艰难跨过了最艰难的坎,“我们差不多是用一年的时间达到了其他企业三年才能达到的高度,在生产制造环节的信息化方面,我可以肯定地说,常林走在了国内企业的前列。”

  “经过了攻坚战的考验,现在大家对ERP的认识深化了许多,信心也进一步增强。”孔凡宏说,“很多部门已经离不开ERP了。假如系统偶尔出现停顿,不出几分钟,就会有很多业务部门打电话过来追问详情。这就是ERP的分量。” 在孔凡宏的计划中,常林的ERP历程划分为三个阶段,以生产制造为核心的物流部分是第一阶段,也是最核心的难点,第二阶段的重点将转向质量、设备管理,之后的第三阶段则准备再上销售部分,同时完成整个企业的ERP改造。目前,初尝甜头的常林已经同和佳签订了第二期合同,并进入实施阶段。

  但常林并没有骄傲的资本。孔凡宏坦言,从完整意义上讲,常林ERP还远远没有到达成功的地步,同通用汽车、三菱电梯等在华外资企业相比,常林的信息化还处于初级阶段,“我们只是用有限的资金最大程度上弥补了自己的短板。国产软件能够做到这一步,已经十分难能可贵。”

  常林跨过了信息化道路上最深的一道鸿沟,但这并不意味着其征程就此一马平川。外部市场环境的持续恶化将给重型机械行业的企业们带来更加严峻的考验,经历了信息化健身的常林有望在这场寒冬竞赛中立于不败之地。 
 

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