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长沙建设机械研究院创新发展的实践与思考
 
慧聪网   2006年4月20日8时40分   信息来源:《建设机械技术与管理》杂志    

   要在激烈的国际竞争中掌握主动权,就必须提高自主创新能力,在若干重要领域掌握一批核心技术,拥有一批自主知识产权,造就一批具有国际竞争力的企业。

                                     ——《国家中长期科学和技术发展规划纲要》

  长沙建设机械研究院,创建于计划经济时代、定位于应用 性研究的国家级科研院所、时代赋予她“科技兴国”的责任与义务,在市场经济转型期,特别是市场经济向纵深发展的今天,该如何准确定位、持续发展?在举国倡导和推动的建设创新型国家的伟大事业中,如何成为勇于实践自主创新的先锋?十三年来,长沙建设机械研究院在改革改制的实践中,默默求索,矢志追寻。

  作为国内唯一从事建设机械科研开发的综合型研究院,长沙建机院在1992年成立院办实体——中联公司,开始产业化进程。通过13年的改革发展,建机院总资产从当年的2000多万元增长到现在的46.4亿元,增长了232倍;国有资产增长了53倍;2005年,建机院实现销售收入46.7亿元(是1992年的857倍),利润5.1亿元(1992年亏损21万元)。

  十三年前,这里曾经为“堆积如山”的技术成果,不能实现有效转化而忧心忡忡。通过持续的创新发展,当年的“小院”已经演变成为跻身中国企业500强、中国机械工业100强之列的高新技术产业集团。更为重要的是,以引领行业进步为己任,建机院紧紧抓住“基础原始性创新”、“集成创新”和“引进消化吸收基础上的再创新”这三个重要环节,自主创新成效显著、硕果累累,相继研发了一大批我国施工领域急需而又领先世界水平的工程专用装备,不仅壮大了建机院,而且打造了中国工程机械行业最具影响力的自主品牌,已经初步形成了与世界强势品牌一争短长的格局和实力。

  长沙建设机械研究院创新发展的实践,真实地论证了著名论断:“科学技术是第一生产力”,“创新是一个民族的灵魂”。

  创新科研院所发展模式 探求科技与经济的最佳结合点

  发展是一个动态的过程,创新更是一动态的过程。以不断创新的发展模式适应不同的发展阶段,才能保证持续发展。长沙建机院的改革和发展大致经历了产业化、规模化和国际化三个阶段,相继跨越了创业、聚能、核裂变三个台阶,以自身的科技、经济小循环逐步融入不同层次的经济大循环,不断探求科技与经济的最佳结合点。

    1 产业化阶段:融入产业发展的大循环,以产业发展带动研究院改革创新

  在此阶段,建机院主要是通过创办产业实体,构建科技产业化平台,以科研成果转化作为科研体制改革、创新的突破口,将科研融入产业发展大循环之中,实现科研支持产业、产业反哺科研的良性互动。

    1.1 科研与产业实现大循环,才能促成产业大发展

  上个世纪九十年代初,同其他很多科研院所一样,作为曾经的“事业单位”,面临国家的“断奶”政策,每年500万元的收入要养活全院500多人,长沙建机院逐步走入窘境,不得不开始以研究所、研究室为承包单位科技成果对外有偿转让。但这种浅层次的转让模式弊端明显:各自为政,资源分散,院整体研究实力和集成攻关协作度下降;短期行为明显,影响科研后劲。

  1992年,在当时任研究院科技副院长詹纯新同志的带领下,7名职工依靠50万元借款,创立了院办产业中联公司,选择混凝土泵送机械作为主导产品,开始科技产业化的尝试。

  在研究院的技术支持下,科研融入产业,科技成果转化的巨大能量以中联公司为平台得以充分释放。自成立以来中联公司销售收入和利润的年平均增长率均超过60%,目前的主导产品已涵盖10大系列,100多个品种,并于2001年在深交所上市(中联重科,SZ000157),连续三年被评为“中国最具发展力上市公司50强”,在上市公司综合绩效排名中位居前列,成为中国工程机械行业的骨干企业和湖南省工业化标志性企业。

   1.2 科研与产业实现大循环,才能促进研究院体制机制创新

  市场化运作带来的产业大发展,促成了研究院观念、体制、机制的根本性转变,建机院由此建立了全新的现代科研院所制度。通过对中联公司的股份制改造,建立了富于激励与约束的产权体系,形成以资产为纽带的科技、经济的结合体;建立了“评聘分开,竞争上岗,末位淘汰”的用人机制;建立了“薪随岗走,定岗定薪”为基础、绩效考核体系为标准的分配机制,充分地调动了员工的积极性,提升了建机院整体实力,顺利完成企业化转制。

  在新机制的激励下,研究院解决了重大科研项目经费来源问题,短平快项目减少了,前瞻性、高难度的研发课题增多了,科技人员收入提高了,研发队伍稳定了,科研与生产、市场实现了无缝链接,科研后劲极大增强。
 
 
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