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中国重汽公司:发展与困难的“矛盾对弈”
 
慧聪网   2006年5月8日8时34分   信息来源:中国改革与发展案例调研组    

    重组短短五年时间,不但成功“绝境”突围,而且还以“重汽改革模式”成为国企改革的经典案例,中国重汽无疑为一个国有企业改革与发展成功的标本。

    2006年4月18日,代表中国10升排量最高技术水平、投资近10亿元的中国重汽集团济南动力有限公司正式揭牌,这标志着中国重汽完善创新体系,提升企业核心竞争力水平又实现了重大突破。2006年,是中国重型汽车集团有限公司(后称重汽)改革重组后的第五个年头,短短五年时间,中国重汽不仅实现了从负债率高达138.49%到实现年利税额近10亿元的企业“重生”,而且迈进健康快速发展的快车道。

    用发展手段解决改革难题

    “尽管当时不少人对重汽改革模式颇有微词,但作为有着50年历史的特大型老国有企业,重汽职工达10万之众,一旦破产所带来的社会问题是可想而知的。因此,中央采取“救活式”改革方式是适合重汽实际的,只有先存在才能保证这颗“重磅炸弹”不会爆炸,也才成就今天重汽的发展。”重汽组宣部副部长倪桂祥和《小康》记者谈起重组之初,仍十分感慨。

    据中央企业工作委员会、国家经贸委、审计署等机构当时对重汽进行的摸底核查,结果为:以1999年12月3日为基准日,重汽集团资产总额137.58亿元,负债额高达168.27亿元,净资产34.28亿元,负债率为138.49%,累计亏损达83亿元。

    债务问题与市场、机制等问题使重汽举步维艰。2000年12月28日,国务院正式批准重汽集团改革重组方案,把主体企业下放地方,山东省随即派出工作组,并组建新重汽董事会、党委会、经理班子,时任济南市委副书记、分管工业副市长的马纯济兼任新中国重汽集团董事长、党委书记。2001年1月18日,中国重汽正式挂牌成立,由此拉开了中国重汽改革与发展的序幕。

    “国有企业的困难越多,说明潜力就越大。企业大发展小困难,小发展大困难,不发展最困难,只有发展才能战胜困难。”重汽董事长、党委书记马纯济对我国国有企业改革与中国重汽面临的困难发出这样的“另类认识”。

    企业改革首先要面对的就是机构臃肿、富余人员多的问题。由于长期拖欠职工工资、社会保险、医药费、住房公积金等,在处理职工分流时如稍有不当就可能引发重大社会问题。重汽采取的是理性改革、稳步分流的原则与刚性调整、柔性分流的做法。本着先减干部,后分辅助岗位,最后是一线富余人员的原则。同时,采取发扬民主、尊重公议、把发言权交给普通职工,职工除了年龄等客观条件外,还一看前3年的岗位考核得分;二看职工代表的打分。重汽在改革中成功分流5万人,此举受到中央有关领导的高度评价。

    “企业破产党组织不破产,下岗不落志、分流信心不散”、“带着感情分流,人员不能一推了之,工龄不能一卖了之,饭碗不能一砸了之,下岗本身就是对企业最大的贡献”等都是当时重汽下岗分流政策的重要体现。

    对于“集而不团”的问题,重汽大力实施“瘦身改革”,集团下属设在全国的各种经营类公司达300家,其中大部分为三产,实际上成为集团身躯上的“吸血虫”。对一些与主业关联的子公司,通过体制创新进行改革、移交、分立。集团公司下属潍坊柴油机厂1998年有67个中层单位,重组时纠正过去靠投资办三产,铺新摊子分流主业人员的做法,对一些企业进行改制分流。原来拥有138名职工的潍柴运输公司,改制为潍坊市顺达物流配送有限责任公司,使职工整体剥离出来。重汽的做法是:将原公司资产折款,加上国家用于重汽重组的职工下岗生活费补贴,分解为职工权益,由职工自愿入股,企业领导层持大股,组建有限公司,企业由国企成了民营;对于一些“半社会”式的企业,重汽采取剥离的办法移交地方,大大降低了消耗。同时重汽还规定改制企业5年内不准辞退职工,防止了将职工一推了之。

    运用“歇包袱”调理“机体结构”,由自我“瘦身”到“壮体”,从政府“输血式”救助到企业自身培植“造血功能”。“国有企业改革关键的还是靠自身,改革是促进国有企业发展的惟一出路,而发展则是解决改革中面临矛盾困难、保持稳定的最佳方法”。马纯济接受《小康》采访时如是说。

    从负债率近140%到年利税近十个亿

    “老马,你简直就是个魔术师”。马纯济已经不止一次受到国外同行的“质问”。

    短短五年时间,从资产负债率138.49%到实现年利税近10亿元,这就是国内外重型汽车企业与企业界惊叹的“中国重汽速度”。

    改革后的重汽在五年时间里,就实现了重型汽车133800辆产销量。2001〜2004年,中国重汽以年平均65%以上的速度快速增长;2005年,在全国重型汽车市场下滑近40%的严峻形势下,中国重汽仍然实现产销4.5万辆的佳绩,与高速发展的2004年度持平,在2005年的后4个月中,一直保持着国内重卡产量第一的位置。

    发展速度=管理+质量+数量。重汽通过有形与无形两种管理,迅速建立起一套人才合理流动、思想积极开放、机制灵活多变的管理机制。同时,推出“以市场为中心,以市场占有率为营销考核指标的营销体制改革。由直销、分销过渡为经销与改装厂为主,销售人员从千余人锐减到不足400人,而市场占有率却有2001年的不足4%提高到2004年的15%,2005年国内重型汽车产销整体下滑近40%的严峻形势下,重汽的产品市场份额反而上升6%。截至2005年底,重汽的市场份额已经达到19.96%。

    目前,重汽保持着牵引车全国销量第一,300马力以上大功率发动机全国销量第一,装备十升以上发动机的重型汽车全国销量第一。2003年,重汽出口汽车40多辆。2005年,重汽实现出口整车4000辆,比两年前足足提高了100倍。数据的对比仅仅是重汽重组五年来“重汽速度”的外在体现,更重要的是中国重汽集团在企业外部、内部形成了一套科学、极具竞争优势的运行机制,这才是“重汽速度”得以延续与加速的重要保证。

    马纯济的企业发展观

    企业的发展不仅仅是简单的指标的增长,更重要的是企业核心竞争能力的提高和企业机制的转换。产品的竞争是实力的竞争,最终体现在产品的科技含量和产品的不断创新上。

    没有被对手打败的企业,只有自己才能打败自己。战胜自己是企业最大的困难。

    当市场红火时,我们要实现跨越式增长;当市场平稳时,我们要实现大幅度增长;当市场平淡甚至下滑时,我们也要保持适度增长。
 
作者:李继凯 杨金龙 赵亮 
 
 
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