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罢免风波终于尘埃落定 合肥中建整装前行
2006年7月10日 9:16  来源:机电商报  作者:杨洋

    风波始末

    令所有合肥中建工程机械有限责任公司(以下简称“合肥中建”)人员颇感欣慰的是,尽管其2005年罢免风波牵扯多方精力甚久,但其消极意义终将于近日止于一份精彩的业绩报表前。6月,来自公司的数字统计显示,2006年1-5月合肥中建销售收入超过5亿元,比上年同期增长70%,营运成本却下降了10%,从而使利润有了较高的增长,同时由于加强了风险控制,应收债权与分期债权逾期率均有较大幅度的下降。 

    这些漂亮的数字令人弥足兴奋,然而1年前的此时,合肥中建却因业绩下滑而身不由己。事件的导火索是该公司当时几个经营层面的决策在股东内部引起了严重分歧,但由于各方协调不妥,矛盾最终激化并通过了极端的方式解决。在这场风波中,原公司董事长兼总经理周驰军遭遇罢免下课,而原公司副总经理沈红霞却因此获得机会,被扶正为公司董事长兼总经理。

    时至2006年6月10日,原公司总经理周驰军的20%股份按比例转让给合肥中建另外6个股东,至此,合肥中建罢免风波最终尘埃落定。

    经营改善措施

    事实上,作为周驰军多年的黄金搭档,在商场打拼10年之久的沈在业务能力上也相当出色,她是一名努力、善于总结的团队领袖人物,在公司多事之秋临危受命,并且最终用业绩证明了自己实力的聪明女子。她在一份发言稿中表明了自己的想法,企业发展到一定阶段,完全凭借个人的能力来发展业务是远远不够的,一个公司的壮大,在创业阶段靠的是个人能力,在成长阶段靠的是团队能力,在成熟阶段则靠的是组织能力。

    凭借此类理论,沈在事态尚未完全平息时便依靠团队,维持了公司正常的经营,该领导团队提出了公司稳定发展的原则意见:公司的基本框架不变;员工收入不变;追求收支平衡;积极开拓新的业务;改善与合作厂家的关系以达到共赢;建立决策民主、政令畅通的新的管理机制。

    之后,沈和她的团队在深刻解读了宏观环境及竞争态势的基础上,明确了公司的经营战略:仍以日立挖掘机为主导产业,增强服务意识、提高服务质量、重塑服务品牌,并围绕工程机械拓展其他辅助产业。

    他们意识到,由于近几年公司偏好“重销售、轻服务”的经营政策,使得公司在市场中已不再具有竞争优势。因此打好“服务牌”,是在竞争激烈的工程机械市场上赢得一席之地的重要砝码。沈和她的团队为此将2006年定为公司的“服务年”,针对售后服务方面有了较大的变。首先,取消了服务人员既做销售又做服务的制度,在取消服务人员做销售的同时,提高服务提成单价,使服务人员的个人收益有了基本保障。此项改革,让服务人员、销售人员的职责更加明确,让专业的人去做专业的事,同时还避免了服务人员与销售人员之间互相“抢单子”的状况。其次,公司延长了对客户的三期外服务,由之前的两年定期式服务,提高到四年的跟踪式服务,这是服务理念的重要转变,变被动服务为主动服务,做好客户的“贴心管家”。通过半年的实施,客户满意度大大提高,为公司赢得了大批的忠实客户。通过跟踪式服务,可以随时了解其动向,扩大了市场信息量,增加了大量的潜在客户信息,对公司的市场预测及销售工作起到了极大的促进作用。

    “服务是一项长期工作,贵在坚持,这项突破必定为公司赢得长期收益。”沈红霞认为。

    除了服务之外,沈红霞的另一张牌是控制成本。由于工程机械行业初期利润比较高,公司忽视了对营运成本的控制,最终降低了公司的抗风险能力。沈发力的主要手段是降低费用。针对固定费用、变动费用,市场运作费用三大部分,公司分别通过强化员工的节约意识控制固定费用,按与业务人员经营业绩相应比例分配变动费用,根据公司对市场预测制定的营销方案、由公司董事会制定年度预算,实行对市场运作费用的全程控制。

    通过对各项费用的有效控制,公司在降低运营成本方面取得了非常明显的效果。

    由此看来,期待合肥中建拥有更加精彩的表现或许不是没有可能。

 
 [关键词]:合肥中建 罢免 经营  发表评论    【推荐】 【打印

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