博世力士乐是德国博世集团的全资子公司是全球工业技术市场的领先供应商，在传动和控制领域声誉卓著，2005年全球销售额近46亿欧元，拥有专业员工28200多名，博世力士乐在传动与控制领域声誉卓著。 


    业务包括机械、液压、气动和电子产品，为全球50多万名客户提供独一无二的技术支持。帮助客户执行他们创新的、未来导向的系统和机械概念。博世力士乐的业务涉及全球80多个国家，是世界工业、工厂自动化及行走机械应用市场上的佼佼者。

    博世力士乐中国成长历程

    博世力士乐（北京）公司成立时，市场前景非常广阔，产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。但公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量，并没有赢得中国客户的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因，1996年公司成立至2000年的五年间，公司连年亏损。公司五年内换了七届总经理，生产经营却始终不见起色，随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上，德方也确实在考虑撤资。

    2001年，德方派来一个中国人——钟默博士任合资企业的第八任总经理。就是这个中国人，临危受命，背水一战，通过重新调整产品结构，建立目标管理体制，不断创新管理等措施，半年后，公司奇迹般地起死回生了。

    1.目标管理具体化

    钟总经理强调：要避免撇开目标谈管理。公司当年度的总目标量化至各部门及各岗位员工。如生产部门用电用水指标都规定至生产每一台减速机；行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。

    2.产品实现标准化

    产品要标准化，加工零件要标准化，只有标准化才能资源共享。产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，生产成本也大幅度下降，简化了生产程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的欢迎。

    3.市场开发大力度

    一个企业没有市场，等于无米之炊。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。

    4.重视人才培养

    企业管理归根到底是对人的管理。公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有一个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、专业技术等内容的六个培训项目。

    5.生产效率渐提高

    在德国力士乐总部的帮助下，公司按照成本管理的要求进行了设备优化和劳动改组，淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样，折旧费减少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备，只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班，增加机器的运转效率，从而大大提高了生产效率。

    最新举措

    2006年10月31日，继4月上海金桥工厂建成运营后，全球领先的工业技术供应商博世力士乐宣布，其投资1.85亿人民币新建的北京工厂和投资9500万人民币扩建的常州新工厂正式落成。