第一道坎：从卖“图纸”到办实体
1985年，中央决定进行科学技术体制改革，强调应当按照经济建设必须依靠科学技术、科学技术工作必须面向经济建设的战略方针，尊重科学技术发展规律，从我国的实际出发，对科学技术体制进行坚决的有步骤的改革。
此次改革中，中联重科第一大股东—建机院被列入第一批改制的科研院所。据了解，1956年成立的建机院是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支持，被誉为中国工程机械行业的“母体”。
“国家要‘断奶’，科研院所如何谋求生存之道？大家都在找‘标本’，但无‘本’可循。”中联重科董事长詹纯新说，“只能像蚂蚁搬家一样，每次挪一小步。”
改革初期，同大多数科研院所一样，逐步削减“事业费”后的建机院开始以研究所、研究室为承包单位，对外有偿转让科技成果。但是，这种浅层次的转让模式弊端凸显：院整体研究实力和集成攻关协作度下降，短期行为明显；图纸卖来卖去，价格越来越低；单位人心涣散，科研没有后劲。几年下来，建机院属下20多个承包单位无一不成为“包袱”。
建机院日益窘迫，与此同时得到了建机院输出图纸的部分企业却迅速崛起。中联重科监事会主席龙国键回忆说，“山东方圆机械厂仅花了不到1万元的技术转让费，一年的时间就做到上千万的‘盘子’，湖南江麓机械厂用不到5万元引进我们的技术，当年就做到了几千万，我们是‘守着金饭碗没饭吃’。”
如何在释放体制突破风险基础上让科技成为第一生产力？1992年，在时任副院长詹纯新的牵头下，由他及另外7人自筹50万元组建了中联公司。
突破观念的“第一道坎”后，通过加强研发和业务拓展，公司“瞄准”的混凝土输送泵不久就赢得了市场的认可：1993年公司实现盈利300万元。
第二道坎：在供不应求中停产
1994年初，正当公司产品供不应求的时候，已售出的10台混凝土输送泵却故障频发。面对技术人员不断“救火”的情形，詹纯新断然做出了“停产”决定。
其时，公司订单络绎不绝，全面停产搞研发不仅意味着“到手的银子打了水漂”，公司百余名员工每月数万元的开销也形成了巨大亏空。面对众多的反对声，詹纯新不为所动。
在免费收回前期生产的10台泵机之后的6个月后，公司自主研发的新产品顺利下线，吃下“定心丸”的客户更是“一口气”买走了45台产品。这一年，公司不仅填补了“赤字”，同时还实现利润1300万元。
停产风波成为了公司的“第二道坎”。詹纯新称，“多年来，支撑公司发展的是使命感、责任感和忧患意识，与‘至诚无息，博厚悠远’的企业文化心息相通。是小打小闹过小日子，还是要把你的企业带到一个理想的高度？思想不一样，路径也不一样。”
第三道坎：股份制改造留人
上世纪九十年代初，以三一集团为代表的民营企业大举介入工程机械行业，这些机制灵活的企业旗下迅速汇聚了一大批人才—竞争逼迫“国”字号企业升高手中的标杆。
“同一个城市两家工程机械企业搞竞争，客户一来自然两家分别看。我印象深刻是，三一的‘凯迪拉克’经常在我们公司大门外等客户，而我们的‘宝马’也要经常到三一的门口接客人，”据詹纯新解释，那时，中联的技术骨干2000-3000元/月，而三一同等员工的年薪则超过了十万元，“怎么留住人才？聚能。”
当中联重科年度利润达到了5000万元的时候，公司开始谋求上市。詹纯新说，“上市的意义不仅在于解决公司人才、品牌、资金的问题，更重要的是给科研院所带来一场产权制度的深刻革命。”
1996年，詹纯新前往建设部申请上市指标，被告知当年额度已经用完（1999年前我国股票发行实行配额制），只能等待来年。而当1997年来临，备受机制困扰的詹纯新发现，建设部下面另一家企业又排在了前面，于是他决定先谋求内部股份制改造。
这一年，国家在“公有制的多种实现形式”等重要理论上取得重大突破，部分企业开始尝试进行股份制改造。基于中联重科的产品和规模，詹纯新按照股份制企业要求将公司重组为混凝土机械、起重机械2家公司，由总公司通盘运作，坚持国有控股地位，占51％，职工持49％的股份。
“你说你的企业做大了，天天跟职工讲奉献他可能感受不到。现在你动员他不仅按劳分配，还可以投一点股，多一条渠道，那个时候他才真正感到我们的企业发生了变化。”詹纯新说，“这种股权多元化的结构，更多的是建立了一种激励和约束机制。”
公司股份分配方案获得建设部同意后，1998年7月，中联重科好不容易搭上“末班车”—获得了建设部最后的一个上市指标。为符合证监会相关要求，中联重科按照程序将下属2家企业的内部职工股拿出设立中标公司，并以该公司作为拟上市公司发起人之一，同时选出了27名股东代表为全体职工股行使权力。
2000年9月，由建机院、中标公司等作为发起人的中联重科成功登陆深交所。这一年正值科研机构改制进入“攻坚年”，国务院办公厅以国办发[2000]38号文转发了科技部、财政部等12个部委《关于深化科研机构管理体制改革的实施意见》，要求技术开发类科研机构实行企业化转制，而此时的中联重科已“脱胎换骨”，率先跨入科研院所体制改革的前列。
“改到深处是产权，改到难处是人员，”多年以后，詹纯新对这次被他称为“第三道坎”的改革仍耿耿于怀地说，“中联能够发展到今天，应该得益于竞争—始发于人才竞争的协同竞争。
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