－－浙江杭叉工程机械股份有限公司改革创新纪实

    浙江杭叉工程机械股份有限公司（简称杭叉）从2000年以来，通过三次改制，以两头强、中间精的发展模式，走“专业化生产、品牌化经营、集团化运作、全球化整合”的发展之路，迅速成为叉车行业的排头兵企业，跻身世界物料搬运制造企业前十六强。

    2007年，杭叉经营业绩又创新高：全年实现叉车销量37925台，销售收入突破30亿元，同比均增长40%以上；出口首创“双突破”:台量突破万台大关，达到10647台，创汇突破1亿美元大关，达到1.41亿美元，在行业中名列榜首；净利润首超亿元，同比增长50.57%，资金回笼率连续三年均为100%，工业经济效益综合指数达到356.33，远远高于行业平均水平。

    这是杭叉整体改制后又好又快持续发展的第八个年头，也是HC品牌叉车在国内外用户中影响力日益提高的最好注释。

    在全球经济一体化的背景下，在叉车行业强手林立、竞争惨烈的市场环境中，杭叉之所以持续八年又好又快地发展，就是杭叉立足不断改革创新的核心理念，较好地遵循了客观规律，较好地抓住了改制的先发优势，较好地利用社会资源通过整合实现了资源的优化配置，大大增强了企业的软硬实力，实现良性发展的结果。

    三次改制，不断深化

    杭叉的快速发展源于持续改革，不进行持续改革，就没有现在的杭叉。我们通过三次改制，已基本确立能适应国内外市场瞬息万变的现代企业制度、经营机制和有效的运作体系，极大地调动了员工的积极性、创造性，增强了经营管理骨干的责任心和风险意识，为杭叉的健康发展注入了不竭动力。如今，杭叉展现出勃勃生机和积极向上的企业氛围，体现到生产经营上，就是效率效益。譬如，我们的流动资金年周转4次，货款回笼率达到100%等，这在行业中是很难觅见的，也是构成杭叉核心竞争力的要素之一。

    2000年，杭叉第一次改制时，抓住了改革的良机，将濒临倒闭的国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司，员工从要我干变成我要干，激发了干部员工的积极性，企业开始高速发展。后来，杭州市出台了政策，要求“人人持股”的首批改制企业，由经营者收购员工的股份，解决人人持股的“大股饭”问题。杭叉从企业实际情况出发，在确保“人人持股”的一般员工既得利益前提下，于2003年在高中层经营管理骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，并进一步改制成立了规范的浙江杭叉工程机械股份有限公司。通过第二次改制，优化了公司股权结构，克服了“大股饭”的弊端，强化了公司核心层的决策权，公司进入持续发展期。

    从2005年开始，随着国家宏观调控政策的实施，行业竞争日趋激烈，企业持续高增长，经营规模不断扩张，员工特别是经营骨干的口袋也鼓起来了，我们认为改革的时机又来了，于是果断地开始了第三次深度改制。杭叉遵循公司法和现代企业制度要求，通过理性调整，对下属分、子公司视不同情况进行了第三次深度改制。对原已成立的规模较大的控股子公司，通过经营管理骨干增资持大股，扩大注册资本；对杭叉下属的进出口分公司、效益较好的内销分公司，改制成由母公司控股、经营管理骨干持大股的有限责任公司；对市场规模较小的其他内销分公司，则改制成由经营骨干控股，或买断，或由当地经销商经营。在这次改制中，经营管理骨干自筹现金共出资6000多万元，从而形成了以资本为纽带、杭叉母公司辖属40余个生产和经营性子公司的体制。

    杭叉第三次改制是前两次改制的继续和深化，主要解决如何增强经营管理骨干责任心和风险意识、进一步调动积极性的问题。

    杭叉渐进式的改革，贵在精心抉择时机，勇于改革创新，最终惠及员工。如果说杭叉成功的改革发展模式，在全国叉车行业中起到率先示范效应的话，那么在浙江、在杭州市场化程度领先于全国的这方热土上，杭叉式的企业何止万千！