在国内重卡行业中，中国重型汽车集团有限公司如今已是龙头老大。中国重汽２００７年全年产销重型汽车１００６１９辆，全年实现销售收入３７７亿元，利润２１亿元，市场占有率达２１％，位居全国重卡行业之首，产销规模已进入全球前五大重卡制造商之列。

    然而，就在７年前，中国重汽还只是一家负债累累、濒临倒闭的企业，它的年产量只有３８００辆。它是如何在短短７年内如凤凰涅槃般浴火重生，最后成为行业领袖的呢？

    亲手缔造这一“神话”的中国重汽集团董事长马纯济把它归功于企业的管理体制改革和自主创新工程。

    管理是企业发展的灵魂。如果说自主创新在不同行业、不同企业往往表现形式各异，那么，管理则具有更多的共通性。中国重汽在管理方面有哪些值得借鉴的地方呢？

    从计划生产到订单生产

    马纯济说，他出任中国重汽“掌门人”之后，在管理上的第一大改革举措就是实行订单生产，实现“以生产为中心”向“以客户为中心”的转变。

    改革重组之前的老重汽是如何安排生产的呢？重汽的老员工、现任中国重汽济南卡车股份有限公司总经理严文俊回忆说，当年的生产模式是：每年年初就定下当年的生产计划，比如要生产哪些品种、型号，然后把生产计划分解到月度，各生产部门每月照着计划生产就行了。由于这种计划生产没有考虑市场需要，结果必然造成产品大量库存积压，有些产品放在仓库里长达一两年之久，然后不得不降价处理。

    ２００１年新重汽成立之后，重汽不再实行计划生产模式，而是按市场需求生产。用户可以自己选装配置，由公司销售人员与用户签订合同，收取车款或订金，然后汇总到集团的综合经营计划部。这时集团公司给每一家用户下达一个订单号，订单号有详细的配置描述，生产部门则严格按照订单要求组织生产。

    马纯济说，原来我们是卖已经生产出来的车，现在是生产已经卖出去的车；如果没有订单，我们宁可停产。与此同时，重汽交货期也大幅度提高，目前从接受用户订单到交付只需要７天时间。

    订单生产的目的是尽量做到“零库存”。产品要“零库存”，原材料也要“零库存”。重汽原来通常是买进大批原材料放在仓库里备用，既占用资金，又占用仓库。现在，重汽不再事先购买大批原材料，而是让供应商进厂，重汽把仓库租给供应商，需要多少原材料就给供应商下订单。这样既减少了资金占用，又让仓库创利增收，可谓一举两得。

    自己的销售公司不准卖车

    马纯济入主重汽之后，不仅对重汽的生产模式做了革命性的变革，而且颠覆了重汽原有的销售模式。

    中国重汽集团现任市场部总经理李朋星曾经担任过老重汽销售部南京分公司经理。李朋星说，当年老重汽在各地有１４个分公司，１６００名推销员。各地分公司再把推销员下派到各个城市。每卖出一辆车，分公司首先要截留一块，以支付员工工资和办公费用。当时公司年产量是３８００辆，算下来，每个推销员每年平均卖２．４辆车。“当时大家觉得这种销售方法似乎是天经地义的，没觉得有什么问题。”李朋星坦率地说。

    马纯济上任之后，在一次会议上说：“以后我们的销售公司不准卖车。”重汽一位老员工回忆说：“当时大家以为老马是不是喝多了讲胡话，销售公司不卖车卖什么？”

    老马说的当然不是胡话。他把１６００名推销员分流了一大半，留下６００多人。这些人的工作不再是走南闯北卖车去，而是要分析区域市场、建设营销网络、搞策划营销。现在，重汽的营销模式已由企业自销为主转变为经销商销售为主，由抓销车、抓回款转变为抓管理、抓服务。目前，重汽已建立了１０１家地区分公司、１３０家４Ｓ店、９８１家经销改装单位、９２２家维修服务站，搭建起覆盖全国、分布合理、运行高效的现代化营销服务体系。

    现在的重汽只有６００多名销售人员，而去年的产销量高达１００６１９辆，算下来相当于每人每年平均卖出１６０多辆汽车。