8月初的徐州，暑气蒸腾。本报记者此间实地踏访了徐工旗下企业生产线，在占据徐州金山桥产业园庞大面积的徐工集团资产中穿梭，就上述疑问进行了探询。
重组改制路漫漫
放权放利待突破
从1996年8月到现在，徐工科技上市的12年，也是整个徐工集团在经营业绩的起起伏伏中，蹒跚改制的12年。
1989年，在当地政府“做大做强”的思路安排下，包括徐州重型机械厂在内的“三厂一所”及几个周边企业被整合成徐工集团。当时，徐工集团的资产规模、人员规模、销售收入在当地企业中排名数一数二，在江苏省工业企业中也位列前十。
但集团随后的发展却并不如意。徐工科技上市之时就初显疲态，等到1999年，受国内外经济环境等因素的影响，徐工集团已经成为一个债务重重、且有大量不良资产和风险担保的“烂摊子”。
董事长王民上任后，徐工的改制就被提上议事日程，也成为整个徐州市的一件大事。通过强化主业、剥离不良资产等手段，徐工“缓了口气”。
到了2002年底，徐工集团被江苏省政府列入需要改制的82家大企业集团名单。徐工当时的改制设想是，通过集团国有股减持的存量转让和增资扩股相结合的方式引进国内外投资者，但政府仍保留适当的国有股，比例在10%-15%之间。
然后就是长达三年之久的全球性招标、选择、比较、谈判，最终选择了凯雷。王民认为，改制的主要目的在于获得灵活的机制以及更加便捷的国际化通道。从这两个方面来看，作为财务投资者的凯雷能够为徐工提供更好的机会。而凯雷还承诺将保留徐工的品牌不予干涉。
意想不到的是，与凯雷的联姻引发了巨大争议。在付出了巨大的改制成本之后，徐工换来的是合资协议的终止，宝贵的三年光阴又过去了。
在记者采访中，多位徐工人士都对与凯雷联姻不成从而影响徐工过去数年的发展表示惋惜。在他们看来，本已是“九个指头捏田螺——十拿九稳”的事，甚至连职工身份置换金的分配方案都已出台，最终的流产着实令人懊恼。
然而，时间已经迫在眉睫。
一方面是三一、中联重科凭借灵活的机制追赶，另一方面是卡特彼勒、沃尔沃等国外竞争对手的强势入侵，这对于已经领衔行业整整19年的老大徐工来讲，自是压力重重。
2007年，徐工营业收入突破300亿元。但竞争对手中联重科的营业收入已接近150亿元，发展势头强劲；三一重工、柳工去年的营业收入也均超过100亿元。与国际巨头相比，单就规模而言，卡特彼勒去年的营业收入超过400亿美元，小松则为300亿美元。况且，徐工的差距不仅仅是规模上，在技术创新、效益等方面的差距更大。
王民曾表示：“我们的压路机还是行业第一，但和以前不一样了，以前占50%，现在只有30%，别人和我们差得不远了。装载机方面，我们现在也只能排在第二集团军的后面”。
很多时候，在企业竞争中起决定性作用的往往不是企业规模，而是权责利明晰的经营机制。显然，徐工在引进战略投资者的口水战中贻误了战机。但徐工对突破体制之困的殷切企盼也一直挂在领导者的嘴边。
“作为一个国有企业，事实上，很多事情并不是徐工单独所能决定的。”董事长王民曾如是说。
工程机械业内另一家著名的企业老总也向记者表示，徐工作为一家国有集团公司，目前正面临着尴尬的境地——他们的包袱已经很重，还要承担很多本不该承担的义务，对于他们而言，是不公平的。
作为一个有六十余年历史的老国企，徐工承担了太多的企业分外之事。此外，体制的局限也导致了人才流失，对人才吸引力的下降也是不容小觑的问题。
对于体制困境，一位业内资深人士认为说来话长，他只是举例说明冰山一角：“柳工也是国企，但其体制更灵活，放权更多。以薪酬制度改革为例，柳工高管能拿到200万，徐工的高管只有20、30万”。
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