8月，中铁隧道股份公司机械制造分公司车间迎来了一群特殊的年轻人，他们略显幼稚的脸上流露着对盾构的好奇和对知识的渴求，他们认真聆听车间工程师讲述设备工作流程，用笔认真记录着每个细节。这群好学的年轻人就是来自某铁道学院盾构施工定向订单班的学生，他们是来熟悉盾构工作原理和流程，随后到盾构施工现场实习，再配合专业课程，等到明年毕业后就来公司盾构施工前线工作。“这是我们公司连续第8年的定向订单班学生，我们将又拥有一批自己培养的盾构施工高技能人才，也将为我们的盾构施工注入新的活力”，中铁隧道股份公司人力资源部长谷晓丰说。

    几年来，随着中铁隧道股份公司在盾构施工领域的拓展，从而占据了国内盾构施工的制高点。要维持和发展公司的盾构施工的优势，必须大力培养盾构施工高技能人才队伍，构筑盾构施工高技能人才高地。公司清晰认识到这一点并为之而努力。

    人才在于培养。每个员工都是企业的人才，关键是企业有没有把他培养成人才。公司一方面注重盾构施工人员的潜入式培养，即努力培养订单班学生和“3+1+1”模式学生，超前培养企业所需人才，缩短其理论和实践的磨合期，使之一走上工作岗位就能发挥重要作用。另一方面，公司依托机械制造分公司作为国家863计划盾构研发基地的科研优势，广泛开展应用性研究，以研兴产。在盾构设计制造过程中，公司从不同的项目调配液压工程师、PLC工程师等到盾构设计研发中心参与盾构设计，调配盾构主司机、维修工程师、保养工程师等到制造维修中心和组装调试中心参与盾构制造调试，这样就提升了盾构施工人员在理论上的提升和认识上的深化，给具体的工作以科学指导和理论支持。广大盾构施工人员反应，这种以科研提升实践能力的培养方式是最有效的，也是其他企业所不具备的最优越方式。

    人才在于建设。企业的人才不是个体，而是团队。2005年底，公司制定了五年科技发展规划，把人才发展规划放在了首要位置，提出了建立盾构施工高技能人才队伍的具体目标和保证措施。随着企业规模的扩大，盾构施工人力资源吃紧，公司积极探索盾构施工人才梯队建设模式。就公司盾构人才培养出色的TBM二分公司而言，在人才梯队建设方面做出了有益探索，首先从思想上重视技术工人的培养和储备，从满足专业化公司发展需要出发，建立总工负责的培养体制；根据公司抽调计划和预上项目需要，有针对性地制定培养计划，培养一专多能人员规避员工调动给施工带来不利；加强常规培训和因势利导，通过形势教育、师带徒、定期考核、常规培训等形式为长远发展提供足量的技工骨干；同时加强劳动统计和分析，利用各阶段施工人员数量和结构的分析对比总结出劳动需求规律，为人才规划提供科学参考。有了科学的人才规划和梯队培养模式，盾构施工高技能人才如源头活水而不竭永存。

    人才在于激励。用好留住优秀人才，对人才多种方式激励是不可缺少的。对待盾构施工人员，公司首先采用物质激励，在工资、奖金、津贴、福利等方面做到与技术干部相当，并提供相应的生活保障，如各种保险、住房基金等，让其有安全、无后顾之忧。同时给予其精神激励，职位的提升，荣誉的授予充分考虑盾构施工人才，如公司十大杰出青年、先进工作者等给予其同等机会，他们做的出色人员也走上项目部副经理等主要管理岗位。公司也将企业文化引入进来，对人才实行价值激励。为盾构施工人才提供相适应的发展环境，使个人发展与企业成长相融合，实现企业文化与自身目标的统一。为盾构人才制定职业生涯规划，设计未来的发展路径，使其在工作中逐渐实现自己的理想，从而将自我价值得到最大提升。人心向背决定企业发展，人才向背决定企业命运，公司关心盾构高技能人才的个人价值的提升和人生自我目标的实现，这也就抓住了人才激励的根本。

    舞台有多大，人才发展前景就有多宽广。公司总工程师吴全中满怀信心的说，“我们公司在国内拥有盾构数量最多，掌握盾构施工门类最齐全，积累了丰富的专业优势；我们有国家863盾构研发基地作为依托，有着独特的技术优势；我们承担了国内隧道和地下工程领域几乎所有重大工程，为盾构才人培养提供了最绚丽的舞台；加之企业的合理才人发展规划、崇尚知识和技能的良好氛围、任人唯贤唯能的科学机制，我相信在盾构高技能人才战略上，我们会走的更远、更精彩。”