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玉柴:强健中国动力 把人才当“宝贝儿”

2009/1/15/08:59 来源:《瞭望》

    “只要不出差,晚饭后我定要绕着公司大院快步走,哪怕是打着伞,风雨无阻。”酷爱围棋的广西玉柴机器集团有限公司董事长晏平说:“善弈者谋势,不善弈者谋子。”

    作为中国最大的内燃机生产基地,晏平始终在思考如何让“中国动力第一品牌”这杆大旗高扬,让中国民族工业在世界的舞台上闪亮。如今,玉柴已经拥有1.6万名员工、37家子公司,总资产105亿元,经营业务延伸到亚、欧、美、非、大洋洲。

    对所有高管实行绩效考评,坚决不给“老好人”投票

    “玉柴经过几十年的发展,尤其是近年来几任班子共同努力,已经站在一个很高的起点上。但实力强的同时,意味着摊子大,一些体制和机制上的弊端暴露无遗。最明显的就是冗员过多、不重成本。”晏平说,“不改革不行。”

    开集团大会时,有员工说:“董事长,你往身后看。”晏平一回头,后面数排坐着的都是集团和股份公司的高级管理人员,仅玉柴机器股份有限公司的管理人员就有42人之多。

    “经过调研,我们先从营销公司入手,实行薪金和费用包干制,工资和费用总数是一定的,用多少人,由营销公司说了算。这一招非常灵。原来营销公司总反映人手不够,实行新政策后,他们不但不再说人手不够,还减掉了100多人。”晏平说。

    减人是无情的,但另一方面,减人的过程是有情的。“‘转岗不下岗’,我们会保证所有的人都有岗位,尤其是普通职工。”晏平说。紧接着集团公司将三个部门合并,只留下一个专职副总,其余三个副总全部下派到下面的子公司任董事长。

    “玉柴拒绝平庸和不作为。”晏平说。目前,玉柴对所有高管人员实行绩效考评,坚决不给“老好人”投票。

    玉柴成立成本中心,建立降成本工作的考核平台和监督程序。假如哪位高管超越了指标,不说清楚原因,就启动程序罢免他的职务。

    为了能及时全面把握企业脉搏,晏平在大会上公布自己的电话,公开鼓励员工给他发信息。“我就是想了解高管们发现不了的事。”他要求秘书,只要有工人找他,绝对不许阻拦,“职工下决心要见领导肯定有他的道理。不到万不得已,员工是不会这样做的。”

    做绿色动力引领者

    2008年北京奥运会,北京公交2000多台配装玉柴国4发动机的奥运绿色专车,忙碌在首都各个赛场之间,打破了康明斯等国外品牌长期垄断我国发动机市场的局面。

    “不可替代性”是一个企业最具竞争力的核心价值所在,玉柴一直为此努力着。

    多年的实践证明,企业多元化发展一定要围绕核心技术开展。晏平介绍,“玉柴的产品有两个核心,一个是柴油发动机,另一个是工程机械。我们要围绕核心业务打造健康的产业链,凡是不拥有核心技术的业务都必须改制、分离。”

    比如对柴油发动机而言,企业必须拥有柴油机核心零部件的加工能力,也就是说对“缸体、缸盖、曲轴”等核心零部件,必须拥有话语权。

    2006年,玉柴率先推出国4柴油发动机。一年后独立自主研发成功国内首台欧5标准电控柴油机,再一次率先比国家排放标准提前5年推出欧5发动机。

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