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中联与CIFA:从“透明人”到“你中有我”

2009/7/7/14:34 来源:中联重科

    一家总部位于中国湖南长沙的企业,收购一家血统纯正的意大利公司,将遇到怎样问题?他们又收获了哪些经验?

    当中联重科(000157.SZ)董事长詹纯新出现在集团总部的三楼会议室时,似乎还没有完全平复自己的心情,言谈之中带着些许激动。

    就在几天前,他首次大范围地调整了意大利混凝土机械制造企业CIFA公司的管理团队,这距离中联重科收购全球第二大混凝土设备制造商CIFA恰好一年整。

    而刚刚发生的这场人事变动中,在CIFA工作多年的董事长MaurizioFerrari(下称“法拉利”)升任总部协助詹纯新工作,中联重科总部的数位高层也首次出现在了混凝土跨国事业部(由中联重科混凝土公司和CIFA公司联合组成)的高管名单之列。

    詹纯新心里非常清楚,这种调整不仅是中意两家公司人员磨合过程的必经之路,也是公司实现全球战略的关键性一步。

    人事大变更

    并购以后怎样让CIFA在新的组织架构下更好地发挥它的优势,肯定需要一些时间去思考和整合其新的管理方式。

    去年9月中联重科完成收购后,CIFA原董事长法拉利继续留任,并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任CEO、中联重科副总裁等另两大职务。CIFA原首席财务官StefanoMarcon(马克)则被任命为CIFA的新CEO。

    时隔一年,詹纯新认为此时调整架构应该是时候了。

    在“CIFA公司”和“混凝土跨国事业部”两个层面上人事被重新布阵:马克代替了法拉利出任CIFA公司的董事长,其CEO一职仍然不变;而法拉利也卸任了混凝土跨国事业部的CEO,由中联重科总裁张建国接替。

    今年61岁的老臣法拉利也并没有隐退江湖,他将常驻长沙,协助詹纯新拓展海外并购、建设海外品牌并制定新的海外战略。

    在讨论调整方案时法拉利对詹纯新直接发问:“你不是为了安慰我,才把我调到长沙的吧?”

    面对这位上世纪70年代戴着毛主席徽章、熟悉中国人情世故的伙伴,詹纯新很坚定地回答道:“你参加了整个CIFA的并购过程,既了解中联,也熟悉欧美市场,你认为谁比你更合适这个位置呢?”

    听完这番话,法拉利欣然地接受了这项任命。

    詹纯新希望,这样的调整能够稳定意大利员工的情绪,同时促进中意双方员工的融合。而这些的最终目标是,共同制定和实行更详细的市场战略,提升企业业绩,在金融危机期间携手闯过难关。

    意大利人的自我管理

    一年来,詹纯新用“一对一,再一对多”的方法与整个CIFA团队做沟通。他的切身体会是,同一种文化下人们更容易彼此了解、互相信任。

    有一件事情让他记忆深刻。

    并购后的某一天,法拉利突然告诉他,CIFA做了一次裁员,原先1100人的队伍减到了700多人。

    詹纯新非常惊讶,因为他本人在收购时就承诺不会对CIFA做任何裁员。

    但法拉利对他说:裁员的主要原因并不是因为并购,而是金融危机太严重了。即便中联重科不来,CIFA也是要用这种办法来应对大环境的萧条,“董事长,您不用管了,我们处理得很好。”

    “后来我理解了法拉利的做法,而且也庆幸自己能有这样一个好团队,这正说明他们的职业精神。”詹纯新说。

    自我管理的方法,也同样被用于这一次的人事调整。

    詹纯新没有开大会马上宣布人事任命,而是先与法拉利本人做了充分的交流,再由法拉利出面向团队的其他成员传达意愿。

    “这个时候,每位意大利职员都会非常敏感;如果将传播网络撒得太开,公司内部很可能出现一些不准确的信息。而法拉利作为CIFA曾经的掌舵人更了解自己团队中的成员,懂得该如何与他们沟通和相处,这要比我一个个去做工作更好。你首先要得到对方的认同,你才可能把每一步走得更好。”

    事实也证明,在法拉利的协调下这场重大的人事变动并没有引起大家的反对,大部分人都很理解。

    调整完人员之后,詹纯新很快接到了一份意大利籍研发负责人的详细计划书,“这种现象让我感到很欣慰。这说明大家已全身心地投入到新的工作中了。”

    在很多人眼里,意大利人不爱加班,只要有时间就会泡在海滩和郊外。但正在意大利出差的中联重科市场总监何文进却看到了相反的事实。“我通常是在晚上8点结束工作。但仍能看到不少外籍同事在继续忙碌着,这让我很感动。”

    公司现任董事长马克本人也是一个工作狂。他每天至少工作12个小时,每周周末才会开车3个小时回一趟米兰附近的家。

    “这些意大利职员身上体现出了真正的国际化管理能力:大部分人都会英语、意大利语两种语言;他们在战略制定和市场定位上也有系统的训练,视野也很宽阔,这都值得我们中方管理者好好学习。”詹纯新说。

    中意文化的融合之道

    在意大利人强有力的自我管理基础上,中联重科也要更快地与对方打成一片。

    目前,中联重科已成立了混凝土跨国事业部,张建国出任事业部的首席执行官,旗下几个部门分设两地:研发、国际市场和国际销售放在了米兰;国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将长沙作为根据地,职员们将不定期地穿梭于米兰与长沙做交流。

    詹纯新不仅希望借着“你中有我、我中有你”的这种职能分工实现混凝土机械的真正全球化,也盼望彼此员工在思想和文化上能更快地融合。

    学会在适当时候有所“示弱”、彼此尊重与加深了解,是詹纯新个人非常推崇的融合方式。

    他经常提醒自己的属下:去收购别人时,经营账当然算清楚;收购前后,也要多站在别人的立场上考虑问题,要懂得向对方示弱。

    2007年下半年,中联重科获悉了CIFA公司股东有意出让股权的消息,董事刘权亲赴米兰了解潜在收购对象的经营情况。

    “CIFA的管理层陪我参观米兰工厂的时候,我就跟他们聊聊中意的不同文化。谈到正事时,我避开了‘purchase’(并购)这个触及人心的敏感字眼,谨慎地选用了‘cooperation’(合作)这个词。我们知道,每个CIFA员工当时的心情都会很复杂,心理非常脆弱。”

    刘权还告诉意大利人,中联重科与CIFA有着明显差距:“CIFA是全球混凝土机械的第二或者第三,而中联只排在第五,如果两家企业能够携手合作,将会带来极大的协同效应。”

    前几天,当詹纯新在米兰办公室看到一位中方职员对着电话高声讲话,马上走到他旁边并轻声地提醒道:“让电话那头听清楚你在说什么就可以了。要考虑到其他同事也在工作。”

    中联重科内部还掀起一场学英语的热潮,张建国本人等几十名中高层都在上同一个英语班。最近,何文进也被意大利籍同事邀请去做客,令他意外的是,吃饭时同事家的孩子们已能很熟练地使用上筷子了。

    “收购前我一直很担心一件事,我很害怕CIFA的员工会排斥中联。虽然我们是产权的拥有方,却无法获得他们内心的认同。但现在我真的感到,一切都在向好的方面走。”

    这次在米兰詹纯新就发现了一个重要的变化:并购完成初期,很多CIFA职员就算在工厂里见到他,也敬而远之,把他当作透明人;这次不少外籍同事一见面,就会付以会心的微笑。

    安全感加强了,方向感也就出来了。

    詹纯新给新的中联重科订立了一个国际化目标:“现在我们是全球工程机械的第17位。之前我的同事曾提议:在3到5年时间内要进入前十,但这种提法被我当场否掉,前五才是我们的目标。中联需要这种胆魄,而且我们也要与各个肤色的同事尽全力实现这个愿望。”

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