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沃尔沃集团:“掘战” 中国之路

http://www.cm.hc360.com2012年03月14日09:10财富中文网

  1999年,沃尔沃建筑设备在上海建立了代表处,蒋岚出任首席代表,考验接踵而至:如何扩大具备技术含量和品牌价值的沃尔沃产品销量?建立优质的渠道也许是个突破口,这也成为沃尔沃“渠道优先策略”的深层动机。然而,姗姗来迟的沃尔沃并无优势可言。新加入的经销商常常疑惑:“沃尔沃设备如此高的价格能卖出去吗?凭什么让我们投资?”此外,产品单纯依靠进口,订货周期长,又有进口许可限制,不能全面满足市场需求,“必须让渠道成为沃尔沃竞争的利器”,蒋岚说。在经过一番深入的市场分析之后,团队规划了沃尔沃建筑设备产品的最佳渠道方案,培训经销商打造精英团队,同时着手建立自己的生产基地。

  在工厂选址的那段时间里,蒋岚和她的团队小心翼翼地论证每个决策的细节。他们曾经拜访时任通用汽车中国区总裁的墨菲。彼时的墨菲和他所领导的通用汽车(中国)公司堪称上海滩跨国公司中中国本地化成功运作的典范。那次开诚布公的倾心交谈,打消了萦绕在蒋岚和其他高层脑海中的疑虑——“为什么工厂要建立在上海?”墨菲的答案是:上海虽成本高昂,但每向外发散十公里,品质也会随之下降。这番话与沃尔沃选址调查的结果不谋而合。沃尔沃含金量最高的品牌和技术是进入中国市场最大的筹码。“用足资源,投资上海,成为我们当时一致的共识。”蒋岚说。

  跟随沃尔沃建筑设备十多年的经销商,至今还记得与沃尔沃共同成长的经历。从最初如何打理生意、如何与客户交流、如何介绍新产品起,“沃尔沃不放过任何细节,甚至教我们提前预演每一个销售环节。”一位经销商回忆说。蒋岚和团队开发了经销商中国合作伙伴发展计划,包括销售和售后服务的工具,经销商团队的建立、品牌营销、财务管理、库存配件、行为举止的要求等。这些素材甚至成了今天中国机械工程行业经销商管理的范本。“打上沃尔沃的标记,标准就不容置疑。”蒋岚说。

  从最初的3个,到后来的17个,今天,沃尔沃建筑设备在中国已经发展了接近50个经销商。2005年第三方市场调查结果显示,沃尔沃品牌认知度已经从最初的2%上升至90%。伴随品牌认知度大幅提升,渠道拓展初具规模。2003年正值“非典”期间,第一台挖掘机产品从沃尔沃浦东金桥工厂下线。生产基地的完工,对当时的沃尔沃高端产品立足中国市场无疑是一支强心剂。虽然只有14位公司管理者参加了当时的下线仪式,但蒋岚和他的团队深知,“确保产品在中国市场立足的根基是售后服务,依托渠道强化服务不容懈怠”。

  于是,局势转好的沃尔沃迎来了攻坚战——在服务品质、质量和规模上实现全面持续的增长。沃尔沃金融服务等高附加值的服务逐渐被引入中国,经销商和客户可以根据自身情况选择沃尔沃金融服务公司的库存融资服务、融资租赁服务、分期按揭贷款等融资服务方案。“单一卖产品的时代已经一去不复返,我们需要为客户提供软性服务,支撑全面解决方案。”蒋岚说。直到今天,沃尔沃金融服务公司仍是国内惟一一家为商用车、工程机械提供服务的金融公司,也开了中国机械设备制造行业金融服务的先河。

  从2005年开始,创新的服务和高效的团队执行力让沃尔沃建筑设备在中国的业务风生水起。但是,危机一触即发。工程机械行业仍然是国内品牌一统天下的局面,以高利润率抢占高端市场的外资品牌在中国市场的规模不足5%。而且,当时国内市场装载机一统天下,厂家同质化竞争的状态非常严重,甚至零配件都是通用的,价格却只有外资品牌产品的三分之一。“单纯依靠外资品牌占据主流市场难度极大,我们需要拓展中国的合作伙伴,以更具竞争力的价格开拓国内外中低端市场。”蒋岚说。

  经历两年的考察与谈判之后,2006年,沃尔沃成功收购山东临工70%的股份,成为迄今为止外商控股中国重型制造业为数不多的成功案例。

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