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徐工掌舵人王民:用18年追赶,让世界看到大国重器奋起的力量!

http://www.cm.hc360.com2017年08月31日10:56 来源:慧聪工程机械网T|T

  

徐工掌舵人王民用18年追赶,让世界看到大国重器奋起的力量!

徐工掌舵人王民用18年追赶,让世界看到大国重器奋起的力量!

    从煤矿工人到徐工集团掌舵人,王民用18年追赶,让世界看到大国重器奋起的力量。

  8月8日四川九寨沟地震发生后,近70台金黄色重型装备第一时间开进灾区现场,这是徐工集团在震后两小时火速集结的救援队。

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  与此同时,在世界177个国家的土地上,徐工机械正在为各地的经济发展全力奋战。

  美国宾夕法尼亚公路、卡塔尔足球世界杯场馆、泰国水电项目、波斯湾港口……都充斥着代表徐工的一抹金黄色。其所到之处,不仅递交了“中国制造”的又一张名片,也让业内的世界巨头感受到了来自中国的力量。

  然而,18年前……

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  困局之变

  徐工集团的前身是1943年成立的华兴铁工厂(八路军鲁南第八兵工厂),新中国的第一台汽车起重机、第一台压路机都诞生于此。1989年,徐工集团成立。“以三所一厂”为核心层组建的徐工集团,探索形成了“以工程机械主机为核心,联合和带动零部件、协作厂家共同发展”的独特产业模式和“以资产为纽带、经营一体化”的集团化运营模式,成为中国工业企业集团化改革的样板。

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  组建之时起,徐工就站上了国内行业第一的位置,但放置国际,当时的徐工远远无法与国际品牌抗衡。

  由于历史原因,中国近代科技起步较西方国家晚了100多年。建国初期,百废待兴,但工程机械没有被列入国家发展重点,大部分相关技术靠从进口设备中模仿,远不能满足工程建设需要。以至于到上世纪90年代,全国大兴土木基建之时,各施工现场成了德、美、日、韩等外国机械的天下,连国家标杆性项目——长江三峡水利枢纽工程和黄河小浪底水利工程等,也全部选用进口机械设备。

  如是差距,令中国机械从业者倍感尴尬。

  1992年,徐工第一次远赴重洋参加德国宝马展,这是全球工程机械行业最高展示平台。在一个个面积上千平米、产品陈列成队的展位中间,徐工显得“衣衫褴褛”——只有几平米的展位里,没有产品,没有手册,只有几张照片,“有人来换张名片就非常激动了”。

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  切肤之痛,促使徐工把刺痛化为追赶的力量。此后,集团倾全厂之力,先后研发出国内第一台高等级沥青摊铺机、亚洲最大160吨全地面起重机等大型机械,一步步缩短与国际企业的差距。

  几年后,随着徐工在国内基建中发挥的作用越来越大,其市场份额也不断增加。1996年,徐工走上了资本市场,旗下徐工科技在深圳证交所挂牌上市。

  但国企身份一度令徐工迈不开步子,当地政府为整合全市工程机械行业,将一批相关企业“整合”给了徐工,委以重任。其中大都是传统经济体制下的烂摊子,有的困难单位拖欠职工工资长达一年之久。

  徐工集团由此资产负债率超过90%,机构臃肿、管理混乱、经营无序等状况也随之而来,最终到了举步维艰的境地。

  直到1999年,王民掌局,下沉的趋势才得以逆转。

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  王民18岁就进了徐工,是一名车床工人。此前,他的理想是入伍为国效力。可惜事与愿违,在当时的政治环境下,因为有海外关系,他没能通过政审。

  军人没做成,王民先到徐州矿务局建井队,成了一名煤矿工人。在那里,拉石滚压路、下井挖石、盖工棚、修路……最苦最累的活他干了个遍,年仅16岁,他就练成了不畏艰难的刚毅性格。

  1972年,王民与徐工结缘。此后3年里,他用同样的辛勤付出换回了裨益一生的回报:入团、入党、被推荐去太原重型机械学院学习,这些经历为他日后掌舵徐工打下了基础。

  完成学业重返工厂后,因长年表现出色,王民从技术员、工程师、车间主任,一路被提拔到了徐州重型机械厂领导岗位——工会主席、党委副书记。这个厂是当时徐州最大的企业,31岁的王民能力可见一斑。

  1999年,徐工困难重重之际,王民临危受命,接任徐工集团党委书记。第二年成为董事长。

  面对集团庞杂的结构、粗放的管理、低迷的士气,王民深知,变革是唯一的出路。

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  趁着新上任的狠劲,他顶住巨大压力,果断砍掉了一大批吸血公司,随后对56家二、三、四级单位进行出售、合并、破产重组。一套组合拳下来,既除去了集团的累赘,也使徐工的工程机械主业更突出、优势更集中。

  随后,王民从干部开始,整治作风,提出了“七项专项治理”,即从小金库、干部作风、住房、使用汽车、公款消费等七方面展开治理。他态度强硬,不管触碰谁的利益,都不打折扣地坚决推进。

  当年实施,当年见效,徐工从上到下士气大振,生产渐入正轨。这一成功经验还被一路推荐到中纪委,成了国企作风建设的标杆。

  同时,王民还进行人事改革,从集团副总到所有中层干部竞聘上岗,让真正的人才发挥作用。

  对营销系统,他也大胆出招,实行“内销放权、外销集权”。把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司,增加灵活性;把外贸出口权集中在一个进出口公司,以利于统一品牌、统一形象。

  连番重拳出手后,一潭死水被搅活,徐工迅速走出困境,并抓住了市场爆发的机遇。4年后,其销售收入呈4倍增长,一举超过百亿。

责任编辑:隆名洋

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